Aus dem Tätigkeitsbericht 2003 der neun staatlichen Schulberatungsstellen Bayerns:

Heinz Schlegel

Schulberatung als externe Unterstützung innerer Schulentwicklung

 

Einleitung

Erste Ansätze, extern Schulen zu unterstützen, konnten schon beim Augsburger Schulkongress am 11. und 12. April 2000 erkundet werden. Wer nicht dabei sein konnte, kann sich mit der URL: www.bildungsoffensive-bayern.de. auch über Links, Daten, Berichte und Thesen zum o. g. Schulkongress informieren.

Während den meisten Schulen noch kein professionelles Unterstützungssystem zur Verfügung stand, das sie nutzten, könnte für die Schulen, die sich „nach Augsburg“ auf den Weg machen, vieles leichter werden: Bei den Ministerialbeauftragten und Bezirksregierungen werden nunmehr über die Schulentwicklungskoordinatoren für die jeweilige Schulart und durch schulartübergreifende Schulentwicklungsberater die Beratungs- und Unterstützungsmöglichkeiten geschaffen, die den Schulen auf Abruf zur Seite stehen, also sie in ihrem Entwicklungsprozess begleiten.

Im Bereich der Wirtschaft, aber auch in der Verwaltung werden Innovationen immer häufiger durch externe Organisationsberater unterstützt. Diese stellen Ihr Know-how zur Verfügung mit dem Ziel, einen systematischen und zielgerichteten Veränderungsprozess zu gestalten. Genau darum geht es jetzt auch bei der Unterstützung von Schulen in ihrer inneren Schulreform. Der vorliegende Beitrag will darüber informieren, wie systematische und selbstgesteuerte Entwicklungsprozesse in Schulen gelingen und auf welche Bereiche sich die Veränderungen beziehen können. Auf dieser Grundlage soll reflektiert werden, was externe Organisationsberatung leisten und wie sie den Entwicklungsprozess unterstützen kann, welche Qualifikationen externe Berater benötigen und wie ein systematisches Unterstützungssystem aufgebaut werden kann.

 

Innere Schulentwicklung als selbstgesteuerter Prozess

1.      Kennzeichen der Entwicklungsprozesse in Organisationen

Entwicklungsprozesse in Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie

·  betriebsumfassend sind, also alle Mitglieder der Organisation einschließen,

·  mit den Bedürfnissen der Beteiligten und der Organisation vereinbar sind,

·  selbstregulierend und an innere Gegebenheiten angepasst sind,

·  planmäßig und strukturiert sind,

·  gemeinsame Lernprozesse aller Beteiligter darstellen,

·  eine ständige Anpassung an eine sich wandelnde Umwelt ermöglichen,

·  langfristig angelegt sind,

·  eine Veränderung von Einstellungen und Werten beinhalten,

·  einen sozialen und kulturellen Wandel darstellen,

·  die Leistungsfähigkeit der Organisation verbessern.  (nach Fengler, 1999)

Dies gilt selbstverständlich auch für die Weiterentwicklung der inneren Schulqualität: Möglichst alle Kolleginnen und Kollegen, darüber hinaus auch Schüler, Schülerinnen und Eltern, schließlich auch das schulische Umfeld sollten in den Entwicklungsprozess aktiv einbezogen sein, wobei der Beginn innerer Schulentwicklung meist im Kollegium der Schule beginnt.

2.      Voraussetzungen für die innere Schulentwicklung

Wichtigste Eingangsbedingung ist die sozialpsychologische Bereitschaft der Mehrheit der Kolleginnen und Kollegen, sich für den Wandel zu interessieren und dabei aktiv mitzuwirken (readiness), nicht selten ausgelöst durch den Leidensdruck, der von aktuellen Bedingungen ausgeht.

Weitere wichtige Faktoren sind die ziel- und mitarbeiterorientierte Führungsstil der Schulleitung, die selbst eine Vision „guter Schule“ hat, aber auch offen sein muss für die Vorstellungen und Wege der Kolleginnen und Kollegen. Ebenso wichtig erscheint die Unterstützung von Veränderungsbemühungen durch die Schulaufsicht, das Eröffnen von Spielräumen, die Schaffung notwendiger Rahmenbedingungen und die Bereitstellung von Hilfen bei Bedarf.

3.      Prozessverlauf

Schulentwicklungsprojekte haben eine Dynamik, die mit der Fahrt auf einer Serpentinenstraße auf einen Berg verglichen werden kann:

Textfeld: regelmäßige Folgeaktivitäten
Evaluation, weitere Schritte

 

Textfeld: Handlungsphase
(Entwicklung von Zielen, Ideen, Handlungsstrategien, Umsetzung)

                                     

           

 

Textfeld: Phase der Problemdiagnose

 

 

Textfeld: Vorbereitungs- und Kontaktphase

 

(vgl. Pieper,A., Schley,W.: Systembezogene Beratung in der Schule. Materialien aus der Beratungsstelle für soziales Lernen am Fachbereich Psychologie der UNI Hamburg, Band 6)


4.      Felder und Ziele der inneren Schulentwicklung

Textfeld: v	Erhöhung von Kommunikations-fähigkeit und –bereitschaft im Kollegium
v	Intensivierung der Kooperation
v	Förderung der Konflikt- und Problemlösung im Kollegium
v	Erhöhung von Toleranz und Beziehungsfähigkeit
v	Entwicklung gemeinsamer pädagogischer Standards
v	Förderung von Gemeinsamkeit statt Konkurrenz
v	Gegenseitige Hilfe bei Problemen
Textfeld: v	(Weiter-) Entwicklung der Persönlichkeit
v	Erweiterung der Beziehungs-, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit (Selbstreflexion und Fremdwahrnehmung)
v	Anregung zu permanentem innovativem Lernen
v	Erhöhung der Führungs- und Entscheidungskompetenz
v	Stabilität und Flexibilität eigener Überzeugungen
v	Entwicklung von Berufszufriedenheit

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Textfeld: Personalentwicklung

                                                                

Textfeld: Teamentwicklung

 

 

Textfeld: Organisations-entwicklungTextfeld: Unterrichtsentwicklung

 

 

 

 

Textfeld: v	Verbesserung der bürokrati-schen Abläufe an der Schule
v	Weiterentwicklung der Organisation des Schulbetriebes
v	Zunehmende Beteiligung von Schülern und Eltern an Schule
v	Verbesserung des Schulklimas
v	Entwicklung der Schul- und Gesprächskultur
v	Professionalisierung des Managements
v	Entwicklung eines Schulprofils
v	Intensivierung der Außen-beziehungen (z.B. Gemeinde, Wirtschaft)
v	Entwicklung einer Corporate Identity 
Textfeld: v	Weiterentwicklung schüler- und begabungsorientierter Lernprozesse im Unterricht (Individualisierung)
v	Intensivierung fächer-übergreifenden Lernens
v	Erweiterung didaktisch-methodischer Kompetenzen (z.B. Freiarbeit, Projektarbeit, erfahrungs-, handlungsorien-tiertes Lernen, Methodenlernen)
v	Beachten der Nachhaltigkeit von Lernprozessen
v	Anleitung der Schüler zu eigenverantwortlichem Arbeiten
v	Weiterentwicklung der Lern- und Prüfungskultur

 

 

 

 

 

Externe Organisationsberatung als Prozessbegleitung

„Veränderung sozialer Systeme setzt Interventionen von außerhalb oder innerhalb des Systems voraus“ (König/Vollmer: Systemische Organisationsberatung, 1996, S. 45).


5.      Merkmale und Grundsätze externer Beratung:

·  Berater- und Klientensystem sind deutlich voneinander unterschieden (Unabhängigkeit);

·  Das Klientensystem hat Probleme und/oder sucht Lösungen, die es alleine nicht oder schlechter finden kann;

·  Die Klienten erwarten, bei der Problemlösung vom Berater unterstützt zu werden;

·  Berater haben weder eigene Interessen an den Veränderungen, noch sind sie Entscheider, sondern sie orientieren sich ausschließlich an den Bedürfnissen des Klientensystems;

·  Sie geben – je nach Situation – Anregungen, Hilfestellung, Unterstützung mit dem Ziel, dass das Klientensystem sein Problem selbst lösen kann.

 

(König/Vollmer, 1996, S. 46)

 

Ausgangspunkt für eine Beratung von außen ist somit immer eine Anfrage der Schule an externe Berater und nicht umgekehrt. Auch über die Beendigung einer Beratung muss das Klientensystem frei und ohne negative Konsequenzen entscheiden können. Wichtig ist dabei eine möglichst große Wahlfreiheit in Bezug auf den oder die potentiellen Berater, ihre Persönlichkeit, Profession und spezifische Fachkompetenz.

Somit gelten auch für die Organisationsberatung die Grundsätze jeder professionellen Beratung:

 

Textfeld: Vertraulichkeit:

Notwendige Grundlage jeder erfolgreichen Beratung ist das Vertrauen zwischen Klientensystem und Berater. Dabei ist der Schutz der internen Ange-legenheiten der Organisation, also die absolute Vertraulichkeit aller Informationen aus dem Beratungsprozess eine unabdingbare Voraussetzung. Selbst die Vermutung des Vertrauensbruches führt meist zu einer Beziehungsstörung.  Bei Einbeziehung Dritter ist deshalb absolute Transparenz geboten.
Textfeld: Unabhängigkeit:

Organisationsberatung benötigt einen hohen Grad von Unabhängig-keit. Sie ist deshalb immer ergebnisoffen. Wenn der Berater selbst Ziele und Vorstellungen hat, in welche Richtung sich die Organisation verändern sollte, gefährdet er seine Akzeptanz und Neutralität, mit der Folge, unglaubwürdig zu erschei-nen, Widerstand zu erzeugen und damit den Prozess zu gefährden. Kundenorientierung ist eine der wesentlichsten Bedingung für den Beratungserfolg.
Textfeld: Freiwilligkeit:

Das Klientensystem bestimmt, ob und welchen Berater es in Anspruch nehmen will und ob es Beratung in Anspruch nimmt, fortsetzt oder zu einem beliebigen Zeitpunkt abbricht. Das Klientensystem gibt das Problem vor, und setzt den Rahmen, in dem eine Lösung erarbeitet werden soll. Ob und wie es Lösungen verwirk-licht, liegt allein in seiner Entscheidung, ohne dass es Sanktionen befürchten muss.

6.      Aufgaben externer Berater im Beratungsprozess:

Die Tätigkeit externer Berater orientiert sich an den Wünschen und Bedürfnissen des Klientensystems und kann sehr punktuell sein, sich also z. B. auf die Vermittlung von Hinweisen und Ideen, auf die Moderation einer pädagogischen Konferenz oder auf die Beratung des Schul­leiters beschränken, sie kann aber auch über einen längeren Zeitraum hinweg erwünscht und notwendig sein.

Bei längerfristiger Arbeit mit einer Schule haben die externen Berater vielfältige professionelle Aufgaben, und zwar

6.1.     am Anfang des Beratungsprozesses:

·  Schaffen von Akzeptanz und Herstellen eines Vertrauensverhältnisses mit dem Klientensystem

·  Klärung der Erwartungen des Klientensystems

·  Klärung der Rollen von Beratern und Klienten, ggf. Bildung einer Steuergruppe

·  Einigung auf die Regeln der Zusammenarbeit

·  Aushandeln eines Beratungskontraktes mit allen Beteiligten: Festlegen konkreter erreichbarer Ziele, Kriterien für das Erreichen dieser Ziele und für den Erfolg und Abschluss des Beratungsprozesses

·  Feststellung der Bedürfnisse des gesamten Kollegiums und Orientierung der Beratungsarbeit ausschließlich an den vereinbarten Zielen.

6.2.     während des gesamten Beratungsprozesses:

·  Aktive Beteiligung aller Kolleginnen und Kollegen am Veränderungsprozess

·  Arbeit mit den Energien und Ressourcen des Klientensystems und nie dagegen

·  Moderation von Veranstaltungen zur Schulentwicklung mit vielfältigen Zielsetzungen

·  Information über wichtige Sachinhalte und Vorschläge zur Vorgehensweise

·  Ständige Überprüfung des Kontraktes und ggf. Modifizierung, wenn sich aus dem Prozess neue Bedürfnisse und Zielsetzungen ergeben

·  Unterstützung der Teamentwicklung und Konfliktmanagement

·  Fortbildung des Kollegiums im Bereich der Unterrichtsentwicklung

·  Coaching der Schulleitung bzw. der Steuergruppe

·  Angebote zur Supervision und zum Training (z.B. in Kommunikation)

·  Rückmeldung von Gruppenprozessen, Ermöglichen von Feedback

·  Zusammenarbeit mit der zuständigen Schulaufsicht.

7.      Kompetenzen schulischer Organisationsberater:

Um diese vielfältigen, an den Bedürfnissen des Klientensystems und am Veränderungsprozess orientierten Aufgaben leisten zu können, benötigen die externen Berater Fähigkeiten personaler, sozialer, inhaltlicher und methodischer Art.

7.1.     Personale Kompetenz:

·  Klarheit in der Beraterrolle

·  Differenzierte Selbst- und Fremdwahrnehmung (auch: Kenntnis blinder Flecke)

·  Fähigkeit zur Wahrnehmung von Gruppenprozessen

·  Bewusstheit eigenen Handelns (auch eigener Grenzen)

·  Menschenbild und beraterische Grundhaltungen (Kongruenz, Empathie, Akzeptanz)

·  Bereitschaft zur eigenen Supervision und Weiterentwicklung

·  Fähigkeit zur Kooperation und Moderation im Team

 

7.2.     Kommunikative Kompetenz:

·  Gesprächsführungskompetenz (partner-, problem- und lösungsorientiert)

·  Leitungskompetenz (auch in Konflikt- und Krisensituationen)

·  Fähigkeit zur Steuerung von Gruppenprozessen, zur Metakommunikation

·  Fähigkeit, eigene Betroffenheit und Grenzen zu verbalisieren

·  respektvolle und konstruktive Kommunikation mit allen Klienten (auch mit solchen, die gegen den Strom schwimmen)

·  Handlungsrepertoire zum Umgang mit schwierigen Kommunikationssituationen

7.3.     Inhaltliche Kompetenz:

·  Möglichst langjährige praktische Erfahren im Bereich der Beratung

·  Theoretische Fundierung als Grundlage allen Handelns

·  Kompetenz im Bereich neuer Unterrichtskonzepte (Handlungskompetenz)

·  Kenntnisse von Trainingsmodellen zur Sozialkompetenz, Methodenkompetenz, Selbst­kompetenz etc.

·  Kenntnis von Diagnoseinstrumenten, Interventionsstrategien und Evaluationsmöglichkeiten

7.4.     Methodische Kompetenz:

·  Handlungskompetenz in neuen Unterrichtsverfahren (z. B. offene Unterrichtsformen, Lernen durch Lehren, eigenverantwortliches Lernen, Projektarbeit, handlungsorientiertes Lernen)

·  Kompetenz in individuellen und differenzierten Fördermöglichkeiten

·  Verfügen über Grundlagen und Techniken der Moderation (Handlungskompetenz)

·  Trainingskompetenz (z. B. zur Sozialkompetenz, Gesprächsführung, Konfliktmanagement)

·  Verfügen über Strategien und Methoden der Gruppensteuerung, Konfliktbearbeitung und Steuerung von Organisationsentwicklungsprozessen

·  Supervisorische Kompetenz (Supervision und Coaching von Führungskräften).

 

8.      Folgerungen für die Organisation eines Beratersystems

Da Berater sehr unterschiedliche Kompetenzprofile (Stärken und Schwächen) haben und die (Weiter-)Entwicklung der Kompetenzen eine individuelle und permanente Aufgabe und Herausforderung darstellt, ist es wichtig, in einem Beraterteam möglichst viele verschiedenartige Kompetenzen zu bündeln.

8.1.     Rekrutierung von schulischen Organisationsberatern:

Bei der Schaffung eines Unterstützungssystems erscheint es im Hinblick auf den langfristigen Erfolg wichtig, eine gezielte Vorauswahl nach folgenden Kriterien zu treffen:

 

®  Vielfalt an unterschiedlichsten Professionen im Beraterteam

®  möglichst hohe bereits vorhandene personale und kommunikative Kompetenz

®  hohe Motivation für die Beratertätigkeit

®  bereits Erfahrungen und Erfolg in der kurz- und längerfristigen Beratung und Begleitung von Schulen

®  möglichst weitgehende Vorbildung für diese Aufgaben (Beratungslehrkräfte, Schulpsychologen, Supervisoren, Moderatoren, Mediatoren, ausgebildete Organisationsberater, TZI-Diplomierte, Lehrkräfte mit Gruppenleiterausbildung, Therapieausbildungen, Weiterbildung z.B. im Bereich der Lehrerbildung, innovativer Unterrichtsformen, Konstanzer Trainingsmodell ...)

®  Offenheit für persönliche Weiterbildung auf allen vier Kompetenzfeldern

 

Die Akademie für Lehrerfortbildung und Personalführung hat im Laufe der letzten Jahre eine Vielzahl von Fachleuten für die Unterstützung der Schulen aus- und fortgebildet (siehe „Multi-Service“ im Fortbildungsprogramm der Akademie)

8.2.     Team- und Tandembildung

Erfahrungen des Schulversuchs „Interne Schulentwicklung durch externe Beratung (ISEB)“ im Förderschulbereich zeigen deutlich, welch vielfältige und oft nicht vorhersehbare Anforderungen an externe Berater gestellt werden und wie wichtig eine Beratung im Tandem ist, in dem sich Kompetenzen ergänzen, Rollen verteilen und Handlungsmöglichkeiten optimieren. Ebenso hilfreich erscheint in diesem Versuch auch die Teamstruktur der externen Berater, die es ermöglicht, von einander zu lernen.

 

Empfehlenswert ist daher

®  die Schaffung offener multiprofessioneller Teamstrukturen, die eine flexible, situationsabhängige Bildung von Tandems zulassen

®  die längerfristige Bildung von Beratertandems, die menschlich zusammenpassen und die sich ergänzen

®  eine möglichst schulartübergreifende Zusammenarbeit

®  flexible, an aktuellen Bedürfnissen orientierte Kooperationsformen der Berater.

8.3.     Schaffung eines Unterstützungssystems:

Die Berater benötigen – wie bereits angesprochen – gegenseitigen Austausch und Unterstützung, eigene Supervision und weitergehende Fortbildungsangebote, um die eigenen Erfahrungen zu verarbeiten und sich zu entlasten, das professionelle Handeln zu optimieren und um die eigenen Spielräume zu erweitern.

Dies kann geschehen durch

®  regelmäßige kollegiale Supervision in kleinen Teams (Intervision)

®  berufsbegleitende Veranstaltungen zur Weiterbildung und zum schulartübergreifenden Erfahrungsaustausch

®  Coaching für coaches (professionelle Supervisionsangebote)

®  möglichst vielfältige Vernetzung (auch mit der Hochschule)

Das Unterstützungssystem kann auch dazu dienen, die Arbeit der externen Berater zu evaluieren. Dies trägt zur Qualitätssicherung der Organisationsberatung bei, was wiederum für das Klientensystem hilfreich sein kann.

8.4.     Schaffung von Rahmenbedingungen der Beratertätigkeit

Externe Organisationsberatung benötigt klare, verlässliche und förderliche Rahmenbedingungen. Dies ermöglicht eine adressatengerechte Tätigkeit, dient der Optimierung der Beratertätigkeit und stellt nicht zuletzt eine für die Berater wichtige Form der Wertschätzung ihres Einsatzes dar. Folgendes Schema macht die Beziehung zwischen Qualität, Zeit und Kosten deutlich (vgl. Wittmann, 1999):

                                                                    Qualität

 

 

 

                                   Ressourcen                                    Zeitbedarf 

 

 

Das Schema macht deutlich, dass externe Beratung bei niedrigem Aufwand an finanziellen und personellen Ressourcen zu höherem Zeitbedarf oder zur Verminderung der Qualität der Beratungsleistung führt, was jedoch langfristig wiederum höhere Kosten produzieren könnte.

Deshalb ist es notwendig, folgende Rahmenbedingungen zu schaffen:

®  Gesicherter Tätigkeitsrahmen (ausreichende Zeitressourcen für die Beratertätigkeit)

®  Klarheit über Entlastungen und Honorierung der Tätigkeit

®  Klarheit über die Zeitdauer der Mitarbeit im Schulentwicklungsteam

®  Institutionalisierung kollegialer Besprechungen, Supervision und Fortbildung.

 

Ausblick

 

Erfahrungen von Schulen, die Beratung in Anspruch genommen haben und nehmen, zeigen, dass ein extern unterstützter Entwicklungsprozess zu einer längerfristigen Entlastung der einzelnen Lehrkraft, zur Befreiung aus einer depressiven und von Überlastung geprägten Grundstimmung des Kollegiums und zum Wiedergewinnen pädagogischer Ziele und Wertvorstellungen führen kann, bis hin zur Gewinnung eines neuen und attraktiven Images in ihrem gesamten Umfeld.

 

Die Erfahrungen zeigen aber auch, dass Schulen, die sich auf den Weg der Veränderung gemacht haben, Hoffnung geschöpft und Visionen entwickelt haben, nach einer externen Moderation in der Anfangsphase jedoch auf sich allein gestellt waren, teilweise wieder in den alten, unbefriedigenden „Trott“ zurückkehrten und seitdem für Schulentwicklung nachhaltig nicht mehr zu gewinnen sind.

 

Es ist zu wünschen, dass der Aufbau eines professionellen Unterstützungssystems die innere Schulreform in Bayern über alle Schularten hinweg voranbringen kann, damit Schulen dem künftigen, immer schnelleren Wandel gewachsen sind, Schüler und Lehrer befriedigende und neue Formen des Lernens und Zusammenlebens entwickeln können und Schule an Leistungsfähigkeit und Image gewinnt. Letztlich dient dies dazu, junge Menschen in unseren Schulen für die immer komplexer und anspruchsvoller werdenden Lebens- und Arbeitsbedingungen stark zu machen.